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企业发展生命线——人才梯队建设

2017-10-18

伴随着中国经济的快速发展,中国企业正大踏步前进。在这一过程中,企业人力资源管理水平直接关系到企业的竞争力水平,关系到企业的常态化发展。中国企业在做大做强的同时,更要以建设“百年企业”、常青树企业为目标、为己任。

从一定意义上讲,西方发达国家之百年兴盛正是依托了一大批持续稳固发展的企业,许多企业之建立甚至早于国家政权之构建。如此积累了大量的经验。在这其中,有一条很明显的经验便是:这些企业不无例外地注重自身人才梯队建设。人才梯队建设是企业维系发展的重中之重。人才是企业最核心的资源,没有优秀的、适应行业发展属性的相关人才,企业就面临涸泽而渔的困境。如何吸纳新员工并帮助其成长,如何回应老员工进一步成长之需求,使其胜任企业发展新环境,以及新老员工如何协同推进自身成长与企业整体发展等问题就成为摆在每一个企业决策者面前的中心课题。

那么如何进行企业人才梯队建设呢?个人认为主要应做好以下三个方面工作。

一、确立员工职业发展规划制度

企业发展要有明确的发展目标与思路,于每个员工而言,也要有个体工作发展规划思路。企业发展离不开员工个人成长,结合企业实际,建立员工职业发展规划制度是做好人才梯队建设的首要关键步骤。具体来讲,人力资源部可以要求后备人员填写“员工职业发展规划材料”,并定期与后备人才进行沟通,了解后备人才工作中所遇问题与所需支持,结合公司发展实际需要和总体人力资源规划布局,提出具体修正指导意见,助力员工成长。

二、轮岗与高级管理人员负责制

新晋人才从晋升到考核岗位之前,至少要经历一个以上相关岗位的轮岗锻炼;要在需要填补重要职位之前,就开始进行岗位培训或轮岗,以使其获取更多岗位操作知识与工作经验,不必等到岗位空缺时再进行补位,也就减少了企业人力资源周转压力。这样可以保证员工个人潜能的充分发掘,使之找到最适合的岗位,并通过后来人员对前任工作的‘扬弃’来保证该岗位得以创新与进步。

高级管理人员负责制俗称“传帮带”,高级管理人员对后备人才在品德、工作态度与业务技能等多方面都负有督导责任,企业应确立高级管理人员支持帮助责任制。高级管理人员来负责对后备人员进行职场辅导,事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训,而且后备人员的业绩考核结果也将对辅导人员的业绩考核有一定比例的影响。使新员工成长落到实处。

三、培训、考核与约束

根据成型制度实行人才培养与选拔,应对梯队成员进行定期工作跟踪与考核。一个季度或半年对员工进行评估,需要培训的要及时安排培训,可以提升的要及时提升,全力以赴贯彻人才梯队建设制度。

这是因为公司通过大量资源支持给予后备人才以更多的职业发展机会和更大的发展空间,因此需要后备人才体现更多的价值。一方面,对后备人才的考核有更高的业绩标准,以此来激励员工士气。另一方面,对员工进行约束也是为了避免后备人才主动流失给公司造成重大损失。

组织人才梯队建设是企业员工个人职业生涯与企业业绩发展的双赢举措,在此期间员工不断接受新岗位与工作阶段层次的变化,势必不断提升自身能力素质,进而改善企业整体人员素质结构。

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