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博采众长 集思广益 实现管理提升 打造精品电力

2014-01-29

根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革〔2012〕23号)精神,自2012年起,国内各央企均拉开了全面深入开展管理提升系列活动。一年多来,各央企以强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展为主题,根据企业具体实际纷纷采取有效措施开展活动,现已初显成效。

今年四季度以来,公司组织了多批次由公司领导、生产及管理部门骨干人员参加的外出调研、考察学习,对兄弟发电厂的生产、经营管理等进行了全方位、多角度的了解,比对各自成功经验、管理方式等也开展了交流、分析、对标,从中更感受到了管理提升活动给各“国家队”发电企业所带来的变化,一些好的方式方法更值得我们学习、借鉴。虽然pg电子不隶属央企,但作为地方国有控股企业,尤其是上市公司背景,在此一轮旨在提升企业管理水平,做强做优的大环境中,宜博采众长,集思广益,为应对新的形势和发展机遇,实现企业管理提升,打造精品电力而再次努力。

一、明确管理提升的指导思想

围绕广东省“十二五能源发展规划”,区域能源工业改革发展又将迎来新一轮机遇和挑战,作为地处珠三角环保严控区的城市电厂,我们将受到最严厉的污染物排放指标限制的考验。在加紧环保设施改造升级,应对2014年7月1日开始实施的严控区氮氧化物、二氧化硫、烟尘等达标排放的大考同时,我们的管理思路、管理质量也应同步提升,持续打造好精品电力品牌。基于上述,我们的管理提升指导思想应明确为:坚持集团公司“立足主业、择业发展、科学发展”的发展理念和“稳健经营、效益优先、合作共赢”的经营理念,以科学发展为主题,以安全生产为保障,以加快转变生产经营发展方式为主线,以管理体系建设为载体,以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,通过自主优化,引进吸收,创新发展,持续加强企业管理,积极推进管理创新,努力抓好精细管理、经济运行、市场营销、内部改革、科技与人才、建章立制和维护企业稳定等重点工作,促进集团公司持续稳定健康发展。

二、落实管理提升的工作应从以下四方面考虑

一是找准管理短板和瓶颈问题,实现重点突破。自2007年开展标准化建设以来,公司以三标整合评审为契机,通过逐年内、外审及不断改善,形成了一整套科学、规范的管理体系,搭建了有序、有效的管理平台,目前总体运行良好。但在日常运作及评审中,时有不符合项发生,甚至重复出现。究其根源:一是体系自身的漏洞和缺陷;二是执行人(部门或个人)对体系的认知不够;三是漠视管理制度或习惯性的陋习;四是考核机制不完善。为此,在持续改进中有必要通过管理提升活动逐一排查和解决,集团各部门、各下属企业应对照自身职责、职权规范,按照工作标准、管理标准、技术标准的要求,结合自身实际,广泛发动,全员参与,在企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作,找出当前存在的突出问题和薄弱环节,找准管理短板和瓶颈问题,在深入调查、充分论证的基础上,优选提升措施,制定重点整改工作方案,狠抓落实,确保短板消缺和瓶颈突破。

二是强化向管理要效益理念,切实加强基础管理。电力生产的基本保障是安全稳定,但企业的终极目标是追求效益(经济和社会效益)最大化。维系效益的面很广,其中“管理出效益”也是广大企业经营者的共识。要实现管理出效益,必须从基础管理工作抓起,使管理平台稳固而扎实,管理流程严谨而顺畅。因此,有必要牢固树立“基础不牢,地动山摇”观念,培养“严谨求实”的工作作风,在全面自查和诊断的基础上,从班组抓起,从每个岗位及员工做起,使全体员工(包括中、高级管理人员)养成敬畏制度、顺应流程、照章办事、讲求效率的良好习惯,从而进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练。同时,以全员创造价值、持续改进为指导,全面梳理优化工作流程,有效运用精细化管理方法,使“三标”体系更科学、实用及严格执行,夯实管理基础,向管理要效益。

三是统筹推进专项提升,全面落实整改措施。管理提升活动范围覆盖企业管理各领域,我们要根据降本增效、风险控制的需要,以投资决策管理、综合计划及全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、物资采购及接卸和仓储管理、安全生产管理、管理信息化及社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理,以及本企业认为需要加强和改进的其他管理工作为重点,通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标的管理典型对标,明确差距和提升方向,细化专项提升措施,认真整改,以点带面,推动管理提升活动深入开展。

四是总结固化成果,构建长效机制。管理提升不是突击搞活动,或一朝一夕的短期行为,应成为循序渐进、螺旋上升的持续改进、不断创新的企业管理工作。要将其固化为企业不断自我改善、追求卓越的长效机制,以实干、实效为原则,阶段性地科学评价管理提升活动的效果,及时总结提炼管理提升工作经验,以标准和制度体系加以固化,以严谨的考核体系为保障,从而使之转化为全体员工的自觉行动,并根据条件的变化和发展的需要,持续丰富、发展和完善管理提升工作机制,不断引发、促成新的管理提升。

三、开展管理提升的有效途径

一是立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我,发挥自身优势,又要积极与先进电力企业对标,广泛学习借鉴国内外一切有利于自身发展的先进经验,形成适合企业自身特点的管理提升方法,逐步建立具有行业特色和自身特点的管理模式。

以经济煤种掺烧为例:我们曾考察过的国电集团福州电厂在行业内有不俗的表现。他们抓住了火电厂占70%左右总成本的燃煤重点,提出了明确的成本控制原则,即“烧最便宜的煤,发最划算的电。”该厂在标煤单价位列国电集团旗下水煤电厂最低的情况下,煤耗水平多年位居集团同类型机组前列,三公小时数和设备利用小时数多年位居全省前列。在火电企业大面积亏损时,企业连续多年赢利,实现同区域可比电厂“赢利最多、亏损最少”。相比2011年,今年发电量约减少20亿千瓦时,企业赢利水平却增加了20倍,有望超过历史最高水平30%。可以讲经济煤种的掺烧在福州电厂可谓到了“炉火纯青”的地步。尤其是采用分时段、差异化的模式,充分利用低负荷时段,安全、高效地掺烧经济煤种,实现了机组45万千瓦负荷以下、30万千瓦负荷以上全燃3800大卡左右的印尼煤(2台60万机组),劣质煤掺烧量月度最高值达到100%。今年1—10月,该厂累计掺烧经济煤种248万吨(全年耗量为300余万吨,与我司相当),由此多产生经济效益8000余万元。

对照我司,几年来燃煤单价相对于本区域华南交易中心的信息价有很大程度的节省,每年节约的购煤成本非常可观。但由于“吃精粮”的原因,对比兄弟电厂大量掺、配烧经济煤,潜力依然非常大,成本控制还有大文章可作。尤其是应对电煤价格高企不下的市场,我们在这方面还需努力。从物资部及生产部门调研的情况看,大家对此也有共识,关键在于如何找出攻克当前泊港商检周期长及堆场有限、掺配条件不理想、设备状态制约及运行工况调整经验不足等难题的办法,力争盘活混烧低价煤种的棋局,使每度电的“含金量”有所提升,以化解高煤价、降电价、电量计划不足等等因素给经营效益带来的困局。

二是重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点,扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上,总结方法,形成机制,以点带面,逐层推进,将活动覆盖到企业管理的各个领域,带动企业管理水平的全面提升。我们当前的关键是能否找准“短板”和“瓶颈”。其中,挖内潜是值得考虑的,挖内潜是企业经营管理的重要落脚点之一,这种内潜不能仅理解为节能降耗单方面,其涵义很广,包括管理内潜、效能内潜、效益内潜、员工内潜等等。由于员工自身的综合素质和良好的职业习惯是承载所有挖潜管理行为的主体,因此有必要以此为挖潜重点。主要途径:一要靠员工的自我意识提高;二要靠行之有效的管理机制。

在激发员工自我意识提升方面,福州电厂借助岗位练兵、岗位成才形式,推行的“每月一考”机制让员工们在工作中绷紧了弦,铆足了劲。为不断促进员工提升岗位技能,固化管理提升活动阶段性成果,该厂推出了“全员岗位大练兵”活动。他们要求各部门每月进行一次内部考试,人力资源部进行检查,并将部门与个人岗位练兵情况、考核分数汇总在OA网上进行通报。在此基础上,他们还开展了锻造复合型人才的岗位交叉轮换培训。这项措施在一定程度上实现了每个岗位都在管控之中,每项工作都有效益考量,每步发展都有战略思考,每位员工都能享受成果。

三是从严治企与管理创新相结合。严格执行现有的规章制度,同时要适应外部环境变化和企业发展需要,积极开展管理创新,不断扩大管理提升活动的实效。

强化制度执行力是管理提升的关键。管理提升是在原有基础上的改进和加强,是继承中的创新,而不是另起炉灶,对于好的做法要善于总结,长期坚持。一直以来,集团公司乃至下属各企业出台了各种管理制度,林林总总,包含党建、财务、工程、物资、人力资源等诸多方面,也就是说,我们不是没有制度,而是在贯彻执行制度的过程中出现了偏差,或是制度执行不到位,或是没有引起足够的重视,导致了我们在管理效果上打了折扣。所以,管理提升,就是一方面要做好原有管理制度的贯彻落实工作,形成有效的管理机制、竞争机制、监督机制,另一方面要做好创新工作,对于管理过程中出现的管理漏洞,要及时地给予重视,加以解决。

四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革,创新机制,为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础,促进企业持续改进管理方式。

提高职工素质是管理提升的重中之重。在企业发展的过程中,人的因素是重要组织部分,是企业快速发展的原动力,管理提升要从提高个人能力方面入手,狠抓个人综合素质的提升,满足岗位需求,促进企业发展。归根结底,管理提升就是提升人的能力,而人才队伍建设也是做好人的工作,所以,一切工作的最后落脚点都落在以人为本上。

一是要加强职工教育和培训工作,给职工创造继续教育的环境和支持,在做好已知领域的教育培训外,要注重对未知领域知识的探索和延伸。以择业项目拓展为例,除集团公司电力、热力主业市场,还要引导员工加强对金融证券、房地产、电力辅业、社会服务业以及与产业链相关联的其它领域知识的学习,以期做好未来新的领域拓展的人才贮备工作,迎接新的挑战。

二是以体制创新为抓手,开展“管理创新年”活动,以管理提升为载体,量化考评标准,力争在2014年第二季度在集团公司全面推行绩效考核,从而形成有效的考核、竞争机制,充分发挥人员管控、指导和服务的职能。要逐步完善内部分配、激励制度,充分发挥业绩考核的导向作用,提高员工工作的积极性。

三是扎实推进精细化管理,有的放矢开展管理提升工作。生产系统要以“首席技师”、“首席员工”评聘为契机,推进技术带头人和技能带头人聘用机制,进一步鼓励员工岗位成才。同时加强基层班组管理,不断提升班组管理水平,从而最大限度地发挥好基层班组的活力与潜力;运行部要借鉴兄弟电厂好的经验,将各值际间的运行机组经济指标竞赛再提升一个新高度;检修部门要以恢复或提高设备设计性能为目标,加强设备深度治理,确保机组能耗指标达标;生技部门要加强技改项目方案论证,建立技术改造后评价和责任追究机制,并实行技改项目全过程管理;行政各职能部门要树立服从、服务企业经营、发展大局的意识,主动承担改革发展及创新大任。尤其是理顺部门之间、部门内部的工作关系,环环相扣,不留盲点。以效率为先为原则,多一些担当,少一点扯皮推诿。

四、必须注意的问题

管理提升是一项艰巨的任务,也是一项系统工程,不能一蹴而就,要把全员的思想统一到以管理促发展、向管理要效益的认识上来,做好长期的工作准备。

一是坚持卓越绩效导向,以人为本,立足岗位,聚焦项目,转方式、调结构、强机制。通过对标杆、攻短板、练内功,实现可持续出精品、出人才、出效益;

二是以目标和问题具体化、清晰化、可视化、项目化为前提,实现目标倒逼、责任到人、闭环控制、偏差管理及动态对标、持续改进;

三是以完善管理功能,尤其是构建内部控制体系,优化组织流程,实现“制度、规则、流程、数字、机制”在线化及集团一盘棋、管控一体化体系;

四是完善定员定岗定责定权(四定)工作,尤其是“三标”中管理标准和工作标准的优化,消除职权、职责模糊界线,以对标定位为前提,实现工作事项、岗位职责的精确定位、精准考核、精细管理。

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